“扫地僧”张兴海

发布时间：2025-07-06 16:26:45 来源：杯弓蛇影网 作者：焦点

“扫地僧”张兴海

从渝安集团到小康工业，扫地僧再到如今的张兴海，三次企业名称更替的扫地僧背后，是张兴海这家企业从一根弹簧走向新能源汽车的转型之路，是扫地僧张兴海审时度势的判断。

导语

余承东在和张兴海初见的张兴海时候，就留下了一个深刻的扫地僧印象，他说：“我的张兴海一个深刻的印象，就是扫地僧他可能不善言辞，但他有企业家的张兴海这种敏锐的嗅觉决断。”

如果一定要给张兴海贴上标签，扫地僧那么大概有两个。张兴海第一，扫地僧他有着极为敏锐的张兴海市场洞察力；第二，他总是扫地僧根据当时当地所能具备的条件做一个极度务实的选择。

这两个能力很多人都有，但当它们组合起来的时候，就会变成一种神奇的能力——为什么他总能在有限的条件下，根据自己“惦着脚尖才能够到的”高度，找到一个全局最优的选择。

但张兴海不同意给自己这么高的评价，他说，没这么悬乎，我做的一切都是顺势而为、乘势而为。

这让人很容易联想到金庸笔下的那个世外高人的经典形象——扫地僧。一干当世英雄在少林寺藏经阁里，遇见这位老师傅，用当下流行的话来说，个个经历了从“看不起”到“看不懂”，再到“追不上”的心路历程。

张兴海就是希望自己的公司在外人看来，先是“看不起”，然后是“看不懂”，最后都“追不上”。

从渝安集团到小康工业，再到如今的赛力斯，三次企业名称更替的背后，是这家企业从一根弹簧走向新能源汽车的转型之路，是张兴海审时度势的判断。

张兴海说，他还在路上。

起家

晋代史家常璩在他的《华阳国志》中精辟准确地将巴蜀文化的区别概括为：“巴有将，蜀有相”。

巴人勇猛善战，故多出雄兵猛将，周伐殷，以巴人为冲锋之兵，秦以巴人统一六合；而蜀人以文秀著称，产生了司马相如、李白、苏氏父子、杨慎等文化名人。

张兴海就是典型的巴人，如果仔细溯源，他应该是古代巴人的后裔，他出生在重庆直辖前的巴县，商代时巴人就在此立国建都。

1986年，改革开放第8年，因为靠近重庆市的工业区，巴县的乡镇企业已经初露头角，改革开放的意识已然形成，纸盒厂、电镀厂、铸造厂等配套企业纷纷出现……凤凰镇因此成为巴县发展乡镇企业最活跃的地区之一。

1986年，高考已经恢复10年了，大学生成为时代的骄子。因为家庭条件原因，张兴海没有这样的机会，未来发展的道路看来很窄。

但是，那是一个中国人经济意识觉醒、消费品还很匮乏、但人人都对未来充满希望的时代。张兴海左顾右盼，做出了一个决定——就是砸锅卖铁，也要挤到办厂的大潮里去，那时候他还不知道，有一种人叫“企业家”。

而这时候，大名鼎鼎的左宗申还在从事个体摩托车维修，与之齐名的尹明善还在出版行业掘金，后来成为全国一极的重庆民营汽车摩托车产业群，其实要从张兴海这个只有8000元启动资金的小厂算起。

只不过，这时候的张兴海决定，这家小厂，要从弹簧做起。

原因也很简单，当时的凤凰镇上，已经有几家只能称为“作坊”的弹簧厂，但是，它们的生意却非常红火。原因很简单，80年代是一个匮乏年代，也是一个中国产能大干快上的年代，只要你做出来，就卖的出去，张兴海的想法就是这么务实。

然而，做了一段时间以后，张兴海发现，如果就这么随波逐流的走下去，他的弹簧厂可能也就止步于一家乡镇企业了。那时候还没有什么“行业隐形冠军”的说法，但是天生的商业禀赋告诉他，必须成为一个细分领域的绝对领先者，弹簧厂才有发展。

他了解到了一个信息——当时东北的一家军工厂正在军转民，生产洗衣机，而洗衣机的离合器需要一种专用弹簧，当时国内还造不出这种弹簧，所以要从日本进口，每根弹簧大概要1-2美金。

而1986年，我国外汇储备只有20多亿美元。

当时国民经济已经开始有起色，彩电冰箱等耐用消费品是热销中的热销品。特别是洗衣机，生产门槛不高，几乎是每个省、每个地级市甚至部分县都有自己洗衣机厂，它们要么就靠着各种门路去找到进口配额的路子，找不到就只有高价从其它厂转手购买这种弹簧。

张兴海一下子就兴奋起来，这就是他等待的机会——产品聚焦、需求强烈、有技术壁垒，于是，他发动工厂里的工人，又外聘了技术员，日以继夜的攻关、测试、研究，终于制造出了合格的国产洗衣机离合器弹簧，每根售价仅1-2元人民币。

这根弹簧，成了张兴海掘到的第一桶金——随后的几年里，这种优质、价格只有进口产品几分之一的弹簧，占据了这一品类90%的国内市场。几乎所有的国产洗衣机，都用上了张兴海的离合器弹簧。

有人当面称许张兴海的成功，他却说，这是因为这个生意太小了，真正国有大厂要是认真攻关，难道做不来？而民营小厂却不会这么执着，因为当时可以做的东西很多，做什么都赚钱，何苦死磕技术。

然而，离合器弹簧虽然小，小到都算不上一个赛道，但是也同样遵循马太效应的原理，当张兴海的弹簧占据9成份额后，就再也没有别的企业能进入这个领域。

有人说，企业家一生都会受自己第一次成功的路径的影响，如果是这样，这次成功给张兴海种下的执念可能就是——第一，做什么都要做到行业头部，哪怕是细分的头部；第二，做什么都要有技术壁垒，如果没有壁垒，要么去创造壁垒，要么就暂时不做，这个观念至今如是。

再次验证这个理念，已经是10年后了。在吃了电器弹簧10年的红利后，1996年，张兴海进入了摩托车减震器和汽车减震器领域，又花了6年的时间，张兴海将减震器做到了行业第一，还自主研发出了第一代气囊后减震器，填补了国内市场的空白，大量出口，张兴海的渝安集团，成为中国制造业崛起全球的一个小小的样本。

这一次，他再次验证了“宁为鸡口，不为牛后”的原则。

造车

张兴海总体上是一个非常低调的人，也没有听说他有什么奢华的爱好。

他着装简朴，只开两种车——自己造的车，以及对标企业的车，前者是为了找问题，后者是为了学习，他是重庆的第一位特斯拉车主。

平时，他就在厂里的食堂吃饭，绝不会请一个私人厨师。

此外，张兴海虽然初始学历不高，但他热爱学习，后来专门去读了EMBA的学位。

由此，他很重视公司管理的现代化和制度化，在很多年后称许当年和东风的合作，为自己带来了很多正规化管理的理念。

他专门成立了公司执行委员会，重大的决策都要通过执委会来做集体讨论决定；他在绝大多数的时候待人和气，但偶尔也有霸气外露的一面，比如也会说“不换思想就换人”这样的话，但这样的时候是极少的。

此外，作为一家由几兄弟联合创业的企业，张兴海的企业里有不少他的同辈、晚辈。不过，在公司内部，他们一律以职务相称，只有极少的时候才会直呼其名，据说这样是为了强调——我们虽然是家族创业，但并不仅仅是一家家族企业。他说：家族企业不是问题，而家族化的管理才是问题。

但是，创始人就是创始人，真正拿主意的时候，张兴海既能顺势而为、乘势而为，又能拍板做出重大的决定，那一刻，人们才会偶尔瞥见他作为公司灵魂的底色。

2002年初，张兴海曾经有一个很短的时间进入过摩托车生产和销售领域，但在短短一年后他的工作重心就退出，当时重庆的摩托车行业已经过于拥挤，这不符合张兴海“要做就做赛道头部”的理念。

另外，一件更有吸引力的事情出现了，那就是进入整车制造业。当时，公司在全国寻找合作伙伴，生产微型汽车，也就是我们今天说的“小面”。

汽车制造业之所以被称为工业皇冠上的明珠，是因为它的链条非常之长，从研发到汽车量产，再到千家万户，其中的距离超乎了想象。不仅仅在于研发制造周期长，还在于涉及的产业无比之广泛。

1986年在凤凰镇，为一根弹簧的问世而欣喜不已的巴人张兴海，望着再踏一步就是工业链条顶端的王座，17年的历程就像嘉陵江一样从心头流过，他决定不放弃这个机会。

其实，东风汽车公司在与张兴海接触之前，曾经和另一位知名度、起点都远高于张兴海的企业家谈过合作，双方也相谈甚欢，但卡在一个问题上，这位企业家坚持要把工厂设立在重庆，而时任东风汽车公司总经理坚持将合资公司的第一家工厂设置在湖北省十堰市。

张兴海没有太多的犹豫，就答应了对方的要求。

其实，这就是典型的“顺势而为”。两家企业当时的差距非常之大，前者的选择也非常之多，所以“势”在东风这一侧，张兴海如果逆势而行，也就不会有后面的小康工业，所以他“顺势”答应了对方的要求，反而促成了合作，这正是他善于审时度势的表现。

不但如此，张兴海还答应了“东风有品牌和工厂，占股50%，一个亿的注册资本，我们出现金，绝对的现金”。

准确的说，东风提供的是一个东风的LOGO和一片已经有些陈旧的厂房，而张兴海拿出的是5000万现金，这在当时许多人看来，有些吃亏。

但张兴海完全不这么想，在他看来，东风提供的是完整的品牌背书，以及进入整车市场的机会和资质。这对于2003年的民企来说，是稀缺资源，是再花5000万也买不来的一个产业升级的机会。

另外，张兴海也想的很明白，制造零部件和制造整车是完全两个概念，微车线并不是东风的重点，他能够得到东风的支持，但这种支持不是无限度的。新公司要成功，主要靠自己，必须拿出”踮着脚尖才能够到”的心态去做一次尝试。

张兴海说话也很实在，他说：“当年我们决定进入汽车业时，想得很清楚：汽车产业投资大、产业链条长，不是说进就能进的，要具有产品、品牌、人才和技术优势。我们与东风的合资合作，就是各方优势的整合。今天看来，合资公司这四大优势都发挥得很好。”

也就在这一刻起，张兴海有了新的目标——在新赛道也就是整车制造中，再一次进入赛道头部。

不过，这一次的难度，远远大于电器弹簧和汽车减震器，但正是因为立下了这个宏伟的目标，才有了此后的一切。

从无到有，殊为不易。第一辆汽车研发倾注了很多人的心血，“当时技术要突破现有汽车的水准，而我们又没有任何基础，难度可想而知，我们大量引进专业人才，不断对样车进行精雕细琢，有一点问题就重来，反反复复，不停地试错，不停地总结经验，最后终于成功。”张兴海回忆这件事的记忆点，一如当年突破电器弹簧的时刻。

2005年，第一辆东风小康品牌汽车上市。截至目前，东风小康公司汽车市场保有量已经超过了400万辆。

2007年，渝安集团正式更名为小康工业。由零部件到整车，由两轮到四轮，张兴海爬过了一道道门槛，微型车的产量进入全国前三，再一次的实现了他“要做头部”的坚持，随后，又相继推出了MPV和SUV车型。

但在这个时候，张兴海的不安感，却越来越强烈。

他有个习惯，公司的任何一款车型，他至少要亲自驾驶5000公里。有一次，张兴海和公司CTO许林，开着东风小康旗下的“风光580”越野车，从重庆一路到了西藏阿里的冈仁波齐峰脚下，然而，在一个陡坡前，张兴海驾驶的风光580怎么也开不过去，而身边一辆辆日系越野车，却轻松的一骑绝尘。

那一刻，张兴海痛苦的意识到，自己的企业的确在进步，但相对于整个中国汽车工业来说，却像是“踩着油门只是留在原地”，仅仅保持了和自己相比没有退步。

冈仁波齐上的一幕，让张兴海彻底的明白，自己“成为赛道头部”的梦想，在燃油车时代，已经彻底无法实现了。要实现这个目标，他必须果断的切换赛道，把自己和对手拉到同一条起跑线前，再比一次高低。

顺势而为

2016年，张兴海决定要转型新能源汽车。

当时中国的汽车产量接近3000万台，就算不和国有的几大汽车集团比，当时的小康也比吉利、这些造车民企差之远矣，和风光无限的”造车新势力”，更是存在彻底的代差。

但这个行动派没有想这些纸面上的实力对比。

2017年3月，小康位于美国硅谷的总部大楼正式投入试运营状态。小康美国公司在北美地区的60余名员工成为新办公楼第一批入住者。

“真的是在技术上穷怕了，所以才拼命地砸锅卖铁来做电动车”，张兴海说，“这几年卖传统汽车攒的，砸锅卖铁全在这里了，70%多的股票都质押了，都拿来搞这个创新了。”

选择切入电动车赛道，是张兴海的一次重要决定，在他看来，这是再一次的顺势而为——燃油车的黄昏已经到来，而小康没有太多的历史包袱，要赶在国际、国内的对手还没有在电动车赛道上把自己甩的太远的时候，衔尾急追。

当时，国内投入电动车赛道品牌据说有100多家，而实话实说，对于一家没有“三电基础”的企业来说，小康的起点，又实在太低。

这一次，张兴海终于发挥了“巴人为将”的勇猛精神，通过远超于同行业的研发投入，在硅谷搞出了SEP200驱动电机，感应电机255千瓦、510牛米，单台电机指标上是非常领先的。这个电机从最初的产品构想，到最后的电机设计、控制系统设计，以及整个电机减速器和赛力斯电池包的开发，都是参考特斯拉，但独立完成的。

几乎在同一个阶段，张兴海还带着团队完成了一部《小康发展基本法》，这部酷似《华为基本法》的纲领性文件，从小康是一家什么样的公司，再从研发、生产和营销等每一个小康工作流程中的必备环节，都提供了理论体系和行动纲领。

可以说，在技术上，小康扎根硅谷，以压倒特斯拉为目标，进行着坚定的技术研发；而在企业精神上，《小康发展基本法》的诞生，则是宣告了，小康将以华为这家典型的走自主研发道路的、了不起的技制造企业为师，再造小康的企业文化内核。

也就是说，特斯拉是物理的对标，而华为是精神的对标，张兴海希望这两个坐标，能够叠加出小康成为中国头部车企的路线图。

只是，他没有想到，小康和华为的相逢，来得那么快，又是那么突然，甚至是富有争议。

但是这一切，又充分的体现了张兴海“顺势而为”和“高度务实”的精神。

由于华为和车企的合作有三种模式，而与小康旗下赛力斯汽车的合作程度最深的一种，所以外界关于小康是“代工厂”的说法，一时四处流传。

事实上，真正了解张兴海的人，就绝对不会有这样的想法，因为张兴海的性格中，对于合作的看法，就是既要体现真正的公平，又要实实在在的实现互补，这才是他要的合作。

当年和东风的合作，就是既有双方各占50%的股份的公平，又有东风的品牌优势，和小康的实干能力和机制优势的互补。

当然，和华为的业务合作，除了公平和强强联合，又再一次的体现了张兴海的“顺势而为”。

这一次，张兴海看重的“大势”，不仅仅是电动车将大行其道的“大势”，还有华为在网联化、智能化等方面的实实在在的优势。

由于企业基因、研发重点的完全不同，华为在网联化、智能化上的技术势能，是小康即使用较长时间也很难追赶的，所以张兴海“顺势”，用彻底的信任、开放的心态，接受了在这一方面由华为主导的事实。

但是，张兴海同样认为，小康在过去的电动车技术上的积累、增程技术、整车制造方面的优势，则是赛力斯汽车的势能更高，所以他也坚持，双方应该是联合设计、联合制造、联合研发、联合推广。

正是因为如此，余承东才会说：“我们把华为积累的高标准、智能和品牌、渠道等全部能力，都用来跟赛力斯的20多年整车制造能力，尤其是在底盘等能力上结合起来，构建一个优势，形成非常紧密的合作，最深入的业务合作。这个模式，相当于我们两家强强合作。这是一个很好的方式，使我们的产品越来越好”。

余承东更说过，华为之所以这么快的和小康赛力斯合作，是因为他发现，张兴海是“现在中国的车企里面，非常少的能够看懂市场、看清未来的真正的企业家，所以双方才有了效率极高的合作”。

如果你曾经去过赛力斯汽车的智慧工厂，你会看到，这里有着中国自动化程度最高的汽车生产线，机械臂和安静地忙碌着，在冲压、焊接和涂装这前三个汽车生产的必备工序上，赛力斯在两江的工厂实现了百分之百的自动化。

除了生产线自动化的一面，工厂里还有一只巨大的鱼缸，里面游弋着各种颜色的金鱼。一块硕大的电池包被泡在里面。一旦电池包漏电或产生有毒物质，鱼缸里的金鱼就会立即死亡。

据工作人员介绍，这种检测的方式是独有的。

当你看完这一切，除了为其极其的先进而震撼以外，更会有一种感觉——张兴海说的强强合作是千真万确的，汽车制造业的技术深度和广度真是其深如海，这确实是华为擅长的领域的另一个平行世界——当然，当它们业务合作起来的时候，也只有这样的最好的工厂，才配得上也许是最好的智能汽车整体解决方案，也只有这样的业务合作，才能造出也许是中国乃至世界最好的未来汽车。

很多人看不懂小康的股价，一方面是市值超过千亿，终于进入车企市值排行的top10，另一方面是不断加剧的亏损。其实，只要你到这个工厂来看一看，你就会知道，亏损的钱花在了哪里……这座工厂其实就是一台还在调试的“印钞机”，一旦全速运转，就会给小康和华为带来巨量的增值。

也只有你看懂了这座工厂的价值，你才会明白，张兴海的大半生里，虽然一直在抱着低调的形态去如饥似渴的学习，但他从来没有想要跟着别人的节奏起舞。

在新造车运动的江湖里，走在前面的几家企业，无不是强于技术，而短于制造。所以小康就要寻找更强的技术合作伙伴，把对手引到自己最强的地方——也就是制造上，也许在张兴海的逻辑里，对付强大竞争对手最好的战术是相反走，有效击中对手强势中的与生俱来的弱势，把敌人引到自己最擅长的地方打。

说实话，和华为这样强势企业的合作，就是需要张兴海这样既立场坚定，又能适时顺势而为的企业家，他可以调和矛盾、促进共识，从而使合作的效率更高。从目前看来则是，华为深度合作的几家车厂里，小康是合作最顺利、出产品上量最快最好的一家，如果没有张兴海的深沉老练，这个目标是很难实现的。

2022年7月31日，小康召开公司更名新闻说明会，公司名称正式更替为“赛力斯”。

“赛力斯”由英文名称SERES音译而来，源为希腊语，有着丝绸之国的含义，象征着东方，也意味着高端。同时，SERES是一个左右对称的单词，符合中国文化中的对称审美，设计灵感来自于故宫和长城，代表了坚实和公平。赛力斯要走出一条高端产品的“丝绸之路”，这是中国企业的开放与包容，也是走向世界的格局与气度。

张兴海在对全体员工的内部信中说，此次更名并且更换企业标识，凝结了赛力斯对于企业发展战略的思考，体现了开放、多元和发展的态势，代表了新能源汽车事业的梦想及公司第三次创业的资源凝聚——“做大朋友圈，构建万物互联的汽车生态体系”是赛力斯对于自身发展路径的底座思考。

结语

张兴海是一个工作狂，但绝不仅仅是一个眼里只有自家工厂的工作狂。相反，他关心的问题也很多，作为全国人大代表，他的提案范围很广，包括增强金融政策制度对创新型企业的包容性、扶持自主智能电动汽车品牌高质量发展、车规级芯片供应紧张、川渝地区新能源汽车一体化发展、鼓励和政策支持年轻人争当产业工人等议题。

近来，他又把注意力放到了电动车的环保属性上，在许多场合都讲过，赛力斯要做的一件大事，就是要助力国家和全球早日实现双碳目标，让更多开燃油车的人，加入到成为“汽车环保人”的队伍中来。

一个人既能集中精力的做好自己，又能环顾宇内的看清大格局，时时思利及人。

这样的“扫地僧”，很难不成功。

相关文章